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战略规划PESTEL模型
PESTEL、关键驱动力和情境，是分析组织宏观环境相互关联的三个工具。 PESTEL提供了总体概述；关键驱动力关注什么是最重要的因素；建立在关键驱动力之上的情境，则为企业在变化的宏观环境中提供了可能的解决之道。
PESTEL模型（PESTEL framework）将环境影响因素归为六大类：政治（P）、经济 (E）、社会（S）、技术（T）、环境（E）和法律（L）。PESTEL全面列出了可能导致特定战略成功或失败的影响因素。其中，政治强调政府角色；经济 是指诸如汇率、经济周期及全球各地的经济增长率等宏观经济因素；社会影响包括不断变化的文化和人口统计学特征，如许多西方国家面临的人口老龄化问题；技术 涉及互联网、纳米或新复合材料等方面的创新；自然环境特指“绿色环保”问题，如污染或浪费；法律包括法律限制或立法变化，如健康和安全法，或者对于企业并 购的限定和管制。
对管理者而言，分析这些因素如何变化以及其对企业有何启示十分重要。诸多因素盘根错节，相互交织。例如，技术发展可能同时改变经济因素（如创造新的工作岗位）、社会因素（增加更多的闲暇）及环境因素（减少污染）。可以想象，企业通过分析 这些因素及其相互关系，能够得出更详尽复杂的列表。
识别关键的变革驱动力，可采用逐步回溯的方法以避免被各种细枝末节所淹没。 关键的变革驱动力（Key drivers for change)是指对战略有极大影响、生死攸关的环境因素。典型的关键驱动力因行业或者部门而异。零售商可能主要关注影响消费者口味和行为的社会变化（如 鼓励城外消费），以及经济变化（如经济增速和就业率）。识别关键的变革驱动力，能够帮助管理者聚焦于PESTEL中最重要且必须优先处理的那些因素。许多 其他变化都或多或少地依赖于这些关键驱动力，例如，人口老龄化将导致服装零售业的变化。如果对变革的关键驱动力没有淸晰的认识，经理人将不能做出具有操作 性的决策。
战略规划情境构建
当商业环境因复杂和快速变化而存在较高不确定性时，对环境因素如何影响企业战略，不可能得出唯一的结论——事实上，这样做也十分危险。通过采用情境分析， 企业能够应对不同的可能性，可以避免思维的封闭性和局限性。基于高度不确定环境中关键的变革驱动力，情境分析可以为未来商业环境如何演化提供若干虚拟现实 的不寻常观点。通常，情境构建以PESTEL模型及变革的关键驱动力为基础，而不仅仅给出对环境变化的预测。构建情境的重点不在于预测，而在于使管理者警 觉未来的各种可能性。
情境分析可以按照如下步骤操作：
识别情境范围是重要的第一步。范围是指情境分析的主体和时间跨度。例如， 情境分析可以针对整个全球行业，或者仅仅是某一地区和市场；时间可以是十年左告（如图2-3所示），也可以是未来三到五年。识别关键的变革驱动力。可以使用PESTEL模型分析可能对行业、地区或者市场有重要影响的因素。
在对立的关键驱动力中挑选，对于整合一系列虚拟真实的情境非常重要。通常，情境分析需从各种关键驱动力中挑选出两个关键驱动力，这两个关键驱动力既具有 高不确定性，同时又可能产生严重分歧或者对立的结果。例如在石油部门，石油原产地的政策稳定性是一个高度不确定的南素；另一个因素就是随着新型萃取技术的 出现或新油田的发现，企业开发新的大型油田的能力。 开发情境“故事”：对**业而言，情境基本上就等同于故事。选择了对立的变革驱动力之后，有必要将各种虚拟真实的故事编织在一起，将关键驱动力和其他因素整合为条理分明的整体。 识别影响。识别情境带给组织的影响是构建情境的最后一个关键步骤。分裂的保护主义显然对大多数跨国企业十分不利。另外，重新平衡的多边主义将有利于跨国企业，特别是那些来自不断发展的亚洲经济体中的跨国企业。对每种情境进行稳健性检验（robustness checks)并制定相应的应急预案，对于企业来说十分重要。PEST宏观环境分析是企业有效展开战略规划的第一步，更为后期战略的良好执行打下了坚实的基础——毕竟，如果企业的战略规划超越了现实及企业实际能力，将很难被落地实施。
什么是你以为很全面却依旧空洞的竞品报告
了解竞品分析报告
报告主要应用于品牌、营销、市场1以及产品筹备等方面，需要对现有的或潜在的竞争对手各方面的优缺点进行评价，并提炼总结形成的报告，以帮助企业完成规避风险、弯道超车等最终目的。
竞品分析报告，并不是一个追求大而全的形式主义报告，而是需要理清需求找到精准定点展开调研，最终形成结论型报告，为企业发展服务的调研分析报告。
如何制作一份真正有用的竞品分析报告？
具体可以分为三个阶段：第一个阶段：确定报告的定点第二个阶段：梳理调研的内容第三个阶段：完成具体的工作
第一个阶段：确定报告的定点
1.确定需要报告的部门：品牌部、市场部、销售部还是产品部等等。这决定着一份报告的调查面积。
2.确定报告的目的：以品牌部为例，把品牌传播设置为报告目的，那基本上感觉这个活就没法做，涉及的板块过多，几乎无从下手：那么，当目的变为品牌传播渠道的优化，是不是马上就知道该怎么做了呢。一个颗粒度清晰的目的，决定着一份报告的核心切入点且一份报告只能有一个核心切入点。
第二阶段：梳理调研的内容
1.设置需要调研的项目调研的项目一般分为可量化型和不可量化型两个大类，大类之下一般会有收集型和分析/计算型两个小类。
可量化型有以下两种形式：数量型，如时间、价格、人数等可以直观呈现具
体情况的数字板块。权重/比较型，如各类型渠道权重、好评差评比等需要计算并可以辅助判断取舍数字板块。
不可量化型主要有以下两种形式：观察型，如视觉的表现、用户反馈等可以直接体验到或者观察到的明确信息。推理型，如产品策略、营销策略等可以从表现层合理化推理得出的隐藏信息。
2.明确调研项目的标准收集型，要求所有数据或信息来源真实，且需要标注出处。分析/计算型，要求所有结论全部有理有据，并以分析模型或清晰的公式做出阐明。
第三个阶段：完成具体的工作
1.找到竞对只说一点，同质化的产品不是竞对选择的唯一标准。不同的需求部门，不同的报告目的，都会直接影响竞对的选择标准，甚至很多种报告目的都会出现跨行业的竞对。
举个例子：品牌核心理念在某渠道的传播效果作为报告的目的，我们一定要找到有类似理念的竟对出自于其他行业。某服装品牌想以“自由”为核心理念，在切入点模糊的情况下，去透彻地了解市面上其他行业讲“自由”的品牌是怎么切入的，是讲得好还是不好，对该服装品牌而言，帮助也是非常之大的。
第三个阶段：完成具体的工作
2.找到信息/数据这是搜集的过程，也是整理的过程。我们要先从各个维度出发，找到准确的或者相对准确的信息/数据，然后对信息/数据做出归纳和整理。
举个例子：以某类产品在某城市线下各渠道的表现为目的，同一个竞对下的产品在不同的区域都会因为常住居民的收入水平和平均年龄而有不一样的表现，那么我们就需要对这些信息找一个表现标准来进行排序整理，比如销量、关注度、询问度等，通常都会得到不一样的结果。
如果某个区域询问度高，销量低，简单粗暴地化就可以通过打折促销活动来做突破，高级一点地话可以通过合理化烟幕的设计去提升。
第三个阶段：完成具体的工作
3.做出分析没有什么模型是万能的！常见的模型有PESTEL、SWOT、安索夫矩阵、波士顿矩阵等。采用什么模型，也是需要以报告的目的为唯一选择标准。当然除了模型之外，我们还需要知道各种信息或数据的背后存在着哪些隐藏的“秘密”。
举个例子：以某类消费品的价格策略为目的，我们除了分析产品的架构之外，单就“毛利率”的不同这一条数据，我们还需要解析是什么原因导致了“毛利率”的不同，生产面的可能性或者消费习惯的可能性，都可能挖掘出来非常有价值的分析结果。
某品牌的两个戒指，金属规格制作工艺甚至各果然参数一模一样，一枚加了一颖0.1克拉的钻石，定价翻番，毛利率大增。那这定价逻辑是因为制作成本的提升？还是品牌找到了消费市场的认知缺口？这就不用多说了吧？
第三个阶段：完成具体的工作
4.得出结论得出的结论，同样必须是为报告的目的而服务。一般来说，由两个部分组成，一个方面是通过整理和分析我们的优势面去找到机会，一个方面是通过盘点我们的劣势面而判断取舍。所得到的结果也需要进行排序，一般以最优解，中优解和下优解来做排序。
举个例子：以滞销产品如何提升销量为目的，我们报告的结论除了提出方法之外，也需要通过信息或数据的分析结果，判断该产品的留存。就好像某品牌茶饮饮料，一直被直接竞对打压，分析结果发现以企业现有的资源和保障，并不能从根本上解决这个问题，那么砍掉这条产品线，就是最优解。
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