网上科普有关“新产品上市如何进行策划”话题很是火热，小编也是针对新产品上市如何进行策划寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。我们的老祖宗几千年前就已经提出，每一次的战争都必须“运筹于帷幄之中，方才能决胜于千里之外”。当今商场也一样，为了保持企业的市场活力、扩大市场份额，很多企业试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，单大多数结果是出现了“产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局。推出新产品的策略是对的，但没有哪一个新产品的上市能随随便便成功！ 众多失败的和成功让我们深刻地认识到：新品的上市，不仅仅是策划方案如何如何？更重要的我们有没有良好的PDCA循环能力的系统？我们的系统有没有准确的预测能力？我们的系统有没有强大的执行能力？我们的系统有没有快速的信息反馈能力？我们的系统有没有纠编和纠错能力？我们的系统有没有预警能力？我们的系统有没有补救能力？…… 一、大量的市场调研与分析 任何一项产品，如果不能满足消费者的需求，如果没有有别于其它对手的特性，如果没有自己的实力支撑，如果没有叫得响的卖点、诉求点和利益点，很难在市场上一炮打响！ 因此，一项产品需要具有以上的特性，就必须进行前期的市场调研和分析。只有调研，才能够准确地把握消费者的需求，避开竞争对手的壁垒和建立自己的竞争优势，以强有力的卖点、利益点来满足消费者。也就是说：只有在市场调研的基础上，我们才可能以合适的方式把合适的产品以合适的价格卖给合适的人群。调研要务实、简单、快速，切不可盲目照搬西方营销学理论，一定要和国情、企业多方面务实接合，如脑白金前期的市场调研论证就非常值得国内企业学习。市场调研一般分为三个阶段，一是产品调研，包括已有产品的上市调研和研发产品的调研，主要通过定性定量的调研方法确定出产品、品名、定位、定价等课题，二是新产品上市前的市场测试调研，主要是针对消费者展开试用、首次重购、采用和购买频率的调研；三是对企化方案的调研；而此处针对主要是对产品商机的论证。总之，经过调研就是要论证自己的产品商机是填补市场空白，而不是填补企业空白。 二、产品包装设计 包括产品的概念提炼，商品名称，商品规格，内、外包材的选择，外包装的设计。首先 产品命名是非常重要的一环。就像一个女孩子，叫柳小花和柳如烟给人的感觉是不同的。好的产品名本身就是一个直白的广告语，直截了当的表明产品的独特之处，还能给消费者以积极的联想。其次要有精美的包装，一个新产品的包装是很重要的，这就象年轻女性朋友穿上一件飘亮的衣服，不但能吸引异性的眼球，最重要的是増加了自信。当企业的新产品有着飘亮的包装，和客户介绍产品时会给你添加上你的底气，我们知道在食品行业，我们拿着新产品去找客户的第一句话。往往是:您好，你看我们公司的新产品，你看这包装是用…。，这多好看，美丽的外表是赢得别人好感的第一步。怎么样才能设计出一个好的包装呢? 1:色彩。产品的色彩是关系到品牌，比如我们看到很多红色东西的视觉时，首先想到是鲜血，要想到产品一定是可口可乐，这就是视觉给人的第一印象，蓝色想到大海一样，我想没有企业会在春节的礼盒设计中用黑色加白色的搭配色彩吧!如果你在春节中，用黑色配白色，既是你的产品再好，白送都不会有人要。色彩一定要迎合目标消费群的喜爱和偏好，儿童需要的是五彩斑斓，年轻人则要浪漫，而跳跃性色彩却是中老年人所喜爱，因为他们所追随的是永远的年轻和欢快。 2便利:这里是指包装袋要让你的消费群感到购买后便利，而不设计出大大的包装里面很小的内容，前几年我们在市场上看到一些企业为了迎合消费者的口味设计出大大的包装，里面的产品不到1/3。这样消费者即使购买一次也不会重复消费，笔者认为设计出的产品包装，一定要让你的消费群感到物有所值。食品营销的根蒂就是重复购买。 3关联:我们上市一个新的产品，我们的包装袋要尽量和产品所表达的东西接近，比如安徽的家酒设计就很好，它的包装盒象房子而酒的名字叫家，非常吻合。因此，上市一个新产品一定要把脉它的内涵，意义是深远的。 外包装是最直接与消费者接触的媒体，一个醒目、视觉冲击力极强的产品包装十分有助促进终端的购买，如果再能在陈列时达到生动化，它就是一支非常优秀的广告。好包装自己会说话，要达到在狭窄的空间里做到最大化传递有效信息，产品包装必须能在众多的产品当中“跳”出来。 三、上市全方位评估 自身的产品评估，包括如下几个方面：1、产品是否能够满足市场需求，有没有闭门造车的“嫌疑”。2、产品的定位是否合理。其战略使命是什么？是形象产品，还是利润产品，抑或是规模分摊成本产品。其在企业产品群中的地位或扮演什么样的角色？3、产品的资源匹配度如何。即新产品推广，资源配置是否到位？渠道是否匹配？推广费用、宣传费用是否充足或跟得上？在对以上几点进行了合理的评估和检核后，新产品上市就有了基础和相应准备，从而能够让企业一鼓作气，让新产品一下子火起来。比如，金星啤酒集团咸阳分公司在2年前推出了一款“野刺梨”果啤，这款产品介于啤酒与饮料之间，能够满足更多的消费人群，把原来不适宜饮用啤酒的老人、孩子、妇女、司机、学生等人群也纳入了产品消费范围。在渠道方面，除了在农村流通市场大力推广外，也在城市各类餐饮、酒店、零售、夜场等渠道进行陈列与展示，最大限度地增加产品的能见度，同时，还通过当地电视、报纸等媒体进行大力度的宣传推广，对市场及消费者进行培育及引导，经过2年多的市场运作，目前该产品已经占到了当地60%左右的市场份额，该款产品获得了极大的推广成功。 市场评估。无论是多么完美的新产品，如果推到了一个功能缺失的“滥市场”，新产品推广工作也难免会栽跟头。有些企业的新产品在上市后，往往不顾市场实际，盲目进行硬性推广，最后带来遗留问题一大串，让企业很“受伤”。正确的做法应该是对市场进行客观评估。1、评估该市场的潜力。有潜力的市场更容易让新产品推广成功，那种人口基数小、经济水平低、消费能力弱的市场，是很难让一些高品质、高价位的新产品顺利推广的。2、市场资源是否遭到破坏。市场基础好的区域更容易成功推广新产品，那种“夹生”市场，往往会让新产品推广“胎死腹中”，因此，在新产品推广前，一定要“物色”那些成熟或相对成熟的市场，这样的市场由于品牌认知度高，网络资源好，因此，更容易切入市场、融入市场。3、市场能否打造为样板市场、明星市场。再也没有比样板市场的打造更有说服力的了，因此，在新产品上市前，一定要选择那些能够顺利打造成样板市场的区域进行推广，因为这样的市场一旦成功启动，往往就可以势如破竹，快速让新产品销量获得突破。比如，雪洋公司几年前曾经推出了一款“红焖羊肉面”，在切入豫东市场时，经过一番调查研究，锁定了有130多万人口，拥有多座国家级煤矿、消费水平较高的永城市场，由于永城地处三省交界，辐射和带动能力较强，因此，该新产品在永城成功上市后，很快就带动了周边市场的销售，企业获得了较好的经济效益。 经销商评估。新产品能否得到顺利而成功的推广，经销商可以说是至关重要的一环。由于经销商的能力、观念、经营侧重点不同，所以，很多新产品推广的失败，往往不是由于产品原因“自杀”而亡的，更多的时候是被经销商“掐死”的。因此，作为厂家要想更好地推广新产品，那么，有针对性地对经销商进行有效评估和选择必不可少。1、经销商的经营能力。有些经销商推广新产品不是自己不积极，而很多情况下是“心有余而力不足”，他们也想更好地推广新产品，但却由于自己网络资源、资金、运输、人力等不足，因此，不能为新产品上市更好地造势、借势，从而更好地予以推广，因此，选择有实力、网络好的经销商对于新产品推广尤其重要。2、经销商的经营重点。即要评估经销商会把企业的新产品放在什么样的市场地位，在其所代理的产品群里的占比情况。只有那些能够把新产品推广当成第一要务的经销商，才能更好地把新产品推向市场，从而让新产品“一鸣惊人”。3、经销商的经营理念。有一些经销商，尤其是一些从计划经济时代走过来的经销商，由于残存的陈旧的经营理念，因此，抗拒新产品的思想尤其严重，所以，在选择新产品经销商时，就要避开这些保守的经销商，尽量去找思路超前，思想活跃的经销商，从而为新产品找到一个好的“婆家”，比如，河南的某一啤酒企业，其推广的箱装酒近年来取得了不俗的业绩，其成功的诀窍就是除了体现专业人做专业事之外，最总要的就是为新产品找到了合适的经销商，其挑选经销商有如下条件：年龄原则上不能超过40岁，经营思想超前，重视终端的运作，有较好的服务意识等，通过这种近乎苛刻的挑选经销商，该厂家的新产品获得了极大的提升，取得了销量和效益的双丰收。 营销团队评估。新产品上市前需要做的最后一个评估，就是营销团队的评估，很多新产品推广的失败，往往不是败在竞争对手手上，而是死在了自己人手上，这个自己人，就是指企业的营销团队组成成员。因此，新产品推广前，一定要对自己的营销团队进行充分评估。1、是否具备成功推广新产品的经验，是否具备新产品推广的战略眼光，有没有投机钻营思想？推广新产品经验丰富，做事有计划、有步骤、有长远眼光的营销团队，可以让新产品的推广如虎添翼。2、营销团队考核是否科学。新产品推广是否纳入薪酬或绩效考核？在团队新产品激励方面是否存在缺陷？在新产品推广当中，是否存在“软抵抗”，是否存在出工不出力，出力没效率现象？3、团队是否有冲劲。有激情、豪情满怀的营销团队，可以让新产品推广锐不可挡，能够快速让新产品在市场上火起来。4、团队人员优势互补情况。团队成员里面，是否有足够多的善于开发市场的“骑手”，有没有善于运作市场的“操盘手”，一支有共同的远景，能力互补型的营销团队，更容易让产品一马当先，获得快速的推广成功。比如，某方便面企业2005年推出了一款“棒骨拉面”产品，为了让该产品能够推广成功，并获得可以复制的经验，负责豫北的大区经理抽调相关的人员进驻该区域市场，该团队组合中，有的善于开发新客户，有的善于打策略战，有的长于客情维护，因此，通过培训进入市场后，很快这支队伍就发挥了合力作用，新产品“棒骨拉面”不仅增量迅速，而且还成为了当地市场的主流产品，企业获得了新产品推广的成功。 四、市场预测 1、概念预测 ：我们的产品概念和产品品质是否一致？我们的产品品质是否与消费者的需要结合在一起？我们的产品概念是否能够深受消费者喜欢从而深入人心？我们的产品概念是否与众不同有自己独特的个性还是一般的大众化被掩盖在人流中无从被人知晓？否则，我们的产品概念和品质，永远就是两张皮无法贴在一起！或者是被掩盖在澎湃的广告潮流中！ 2、销量预测 ：销量预测，一方面来源于企业组织的产品战略目标，另一方面来源于市场容量和消费需求的结合，再次是来源于竞争的激烈程度，最后还要考虑企业组织的自身的资源力量。有了销量预测，就可能比较合理地确定我们的资源跟进力量和后续资源力量以及资源的整合与二次分配。这其中最主要的就是广告资源、促销资源、人力资源及服务资源。如果没有一个比较准确的预测，我们就会跟着感觉走，滑西瓜皮！要么是产品滞销，卖的比买的人多，而后又追加资源，不行再又跳楼大甩卖，新品还没上市，就已开始准备退出市场；要么是产品脱销，各项后续资源跟不上，二次分配更不用谈。 3、对手预测：对手预测，主要是预测其反应及反应的程度和力度。如果对手没有反应，那当然是最好不过的；如果对手反应一般，我们也无所谓；如果对手反应非常快，且力度非常大，那我们就要考虑我们如何扼制其反应，使其永远跟在我们后面被动地应变，而且其程度和力度一定不能不能超过我们组织的，否则，最后的“眼球”和“秋波”都是属于对手了，那我们以前的“媚眼”和“白银”算是白花了！！！ 五、渠道的选择产品通过渠道，产生销售，才会为企业创造利润，现代通路中销售渠道是多种渠道，企业要为新产品找到合适的渠道，因为渠道不适，新产品夭折的案例数不胜数，那么如何为新产品找到合适渠到呢? 1:信用，:这是一个经商最基本条件，了解你的客户是不是适合你的产品渠道，不一定要看他的规模大不大，人员多不多，而是从他的出货单上就可了解的的资信和他下游的渠道，切记不要贪大，合适就好。 2。资金，你的新产品进货量占用的的资金百分比就能推算出他适合不适合你。一般来说，如果他现有资金你能占有30%以上，那他定和你风雨同舟。 3。控制:无论是传统渠道还是现代卖场，特殊通路，如果有一项你有绝对控制权，那将是新产品上市的保障。 六、新品上市计划一个企业的新产品上市一般都有个完整的上市计划，及促销，广告方案，并且是两至三套计划，因为新产品上市有很多的不可估算因素，需有多种的营销手段来为新产品上市保驾护航。那么为什么要做这样多计划呢? 因为后来的计划是前面的补充，在完整的计划在营销实践中都有不足之处，后面能填前面的不足，我本人曾遇到一次错误的理解而失去定单，一次美丽的误会而丧失一个产品，这是何等的可惜。因此，两至三套计划非常有必要，也就是说有了预警系统的同时，开起危机公关的按钮。比方说，一个新产品上市，无论产品，价格，渠道，促销都游刃有鱼时，一个突然的事件，可能就是至命的一击，所以说，新产品上市时风险及危机和解决它们的方案并存，那么风险的系数就小很多了 七、决策决策，从其本质来说，是根据现有的背景、预测的数据、推定的结论，从两个或两个以上的方案中选择最优的解决方案的过程。新品的上市也不例外。而且，这个决策的过程更是一种持续决策的过程，要随着市场形势的变化而变化，包括不可预估的情况的发生及不可掌控的变化。从狭义上来说，产品上市一般是指产品的上柜和出货这两个阶段和过程；但从广义上来说，则是指从上市（渠道研究）——推市（媒介促销研究）——稳市（满意度研究）——拓市（忠诚度研究）——提市（完全品牌研究）这一个完全完整的产品生命周期过程。各位看官可以参考在国内做新产品策划比较知名的麦肯光华国际营销策划机构的案例发表，定将有所收获。确定了新品上市的过程的决策研究后，针对每一个过程，我们都要有详细的细分决策。上市阶段之前的渠道决策？我们的渠道怎么定？是长线还是短线？是直营还是代销或经销？是纵向经营还是横向发展？推市阶段的媒介怎么组合？“高空部队”与“地面部队”如何结合？有了“正规军”要不要“游击队”？有了“飞机”“大炮”的常规打击还要不要“原子弹”和“中子弹”的非正常关键性打击？还有将在外军令有所不授的考验？ 做好了上市和推市阶段的决策后，其主要工作已基本完成。但一个产品要持续比较长的生命周期，绝对少不了稳市、拓市和提市。否则，只会是“流星雨”和“昙花一现”。稳市阶段的产品满意度决策和研究、服务满意度的决策和研究，拓市阶段的顾客忠诚度决策和研究（尤其是快速流转消费品）及提市阶段的品牌决策研究都是非常重要的。 当然，不同的阶段，决策的重点内容和难点内容也不一样。从侧重点上来讲，上市阶段的主要内容是整合传播和形象占位，重在拉力的建设；而推市阶段的主要内容便是互动推广和销售促进，重在推力的建设。通过上市阶段与推市阶段的相辅相成，推拉结合，从而实现决策的环环相扣，层层递进。 八、执行 “将在外，军令有所不授”。形象地道出了决策与执行矛盾的一面。的确，再好的一个决策，如果没有强有力的执行，绝对是一纸空文；但当然，如果一个鳖脚甚至是错误的决策，执行力越强，破坏力就越大。这就是“做正确的事”与“正确地做事”如何地结合的问题了！ 市场就是战场！军令如山倒！一旦一项市场决策经过讨论，决定下来，所有的驻地营销机构就都要不折不扣地去执行。否则，只会是自乱阵脚自取灭亡。从目前来看，国内企业的营销策划大多数都很好，有创意，有思路，但最后的结果往往都不理想，为什么？就是因为缺乏强有力的执行。而国外的企业恰恰相反。我们也很少看到国外企业有什么比较新颖的策划创意，但是往往最后了出业绩了出成果就是他们。因为他们哪怕是再怎么鳖脚的策划方案，他们都会不折不扣地执行。水滴都会石穿！何况乎人？这就是执行的力量。 从厨具行业来看，樱花算是一个没有什么创意的企业。热水器就是“免费安检”，油烟机就是“免拆洗”和“免费送油网”，从广告到服务，从安装到维修，十几年如一日，都是如此，但不知不觉地，也挤身行业前几名。相反，国内的企业不是今天说“投资几千万进军小家电”，就是明天说“我们半年就产销一两个亿”，或者今天就说“双油路”明天就说“双层面板”再后天没什么说的就编一个“自动清洗”！不知道是中国企业太聪明了，还是外国企业太笨了！但往往“谁笑到最后谁就笑得最好！”樱花重在执行，一步一个脚印，进入了前几强，而那些“雷声大雨点小”的国内企业却总是不见走货。 九、市场反馈 反馈是市场链中最重要的一环，也是营销系统PDCA闭合循环中最重要的一环。没有反馈，我们就无法判断我们的决策力，也无法判断我们的执行力？有了反馈，我们就知道我们的决策是否可行？我们的执行是否到位？我们的市场是否走在了销售之前？我们的产品概念怎么样？我们的销售有没有压力？有没有出问题？我们的推广是否与销售进行很好地结合？是否避开了竞争对手的冲击？我们的促销是否独树一帜？我们的促销物是否真正到达终端消费者的手中？流失率多高？我们的发货、出货、回款三者的数字是否统一？我们价格体系是否混乱？我们最大的成绩是什么？我们最大的不足又是什么？竞争对手的销量怎么样？我们能否在第一时间不仅拿到自己的分产品分区域分型号的分价位的准确市场数据，也能拿到对手的？等等，这些都需要我们厘清和反馈。 当然，反馈不仅仅是从市场中来的数据和反馈，还包括到市场中去的反馈。 事中的反馈主要是为了解决问题，事后的反馈可能更大程度是为了维持和改善现状，而不仅仅是问题的解决，可能很大程度是一个系统的改善或机构的调整等等。 十、上市后市场评估 有了反馈的信息和数据，我们就要进行评估：从决策到管理到执行的每一个环节及其循环的横向评估，到从成本到效益的每一个环节的评估及其结合的纵向的评估，到最后的系统的立体评估。这包括决策评估、管理评估、执行评估、成本评估、效益评估、系统评估等几方面。只有这样，我们才能够真正总结过去，面向未来；反思不足，发扬优点；检讨失误，走向成功。 系统有没有发现问题、分析问题、解决问题的能力？有没有良好的PDCA循环能力？我们的系统有没有准确的预测能力？我们的系统有没有强大的执行能力？我们的系统有没有快速的信息反馈能力？我们的系统有没有纠编和纠错能力？我们的系统有没有预警能力？我们的系统有没有补救能力？……单个系统的最优化并不代表整个组织有系统会最优化，只有当各个子系统达一最佳组合时，整个系统的力量才会达到最大。新产品的上市，表面上是营销系统的事，而实际上是整个组织系统能力的最好检阅。 总之，新产品推广是一项系统工程，需要营销价值链各个环节进行联动和互动。其实，作为厂家，只要做好了新产品上市前的各项准备工作，并及时、认真地做好产品、市场、经销商以及营销团队的系统评估，因地制宜的采取一些相关策略，实施资源聚焦，不盲目、不投机，新产品的成功推广并不是梦。

建立绿色IT中心，有五个步骤。 建立一个绿色的数据中心的第一步，就是先要建立一个更好的监控体制。建立有能效的审计，要知道什么部件消耗多少电力。建立监控体制就要要制定一个衡量指标，如果没有一个标准的话，就无法进行改良。因此最重要的一个环节就是是否能够建立一个衡量指标，怎样创建指标。

在整个数据中心当中，要知道能效的目标是什么，比如说它们到底要消耗多少能源才是我们的目标——在美国目前用的最多的指标也正在慢慢地进入亚洲市场。这个指标是由绿色网格所开发出来的，是在美国建立的，还有EPA。但是要清楚的明白，到底是有多少能源是由这个数据中心消耗的？到底有多少是由IT设备消耗的？这样就可以计算出电量的使用情况。在美国的数据中心的效率，大概是在1.2—1.3左右，但在亚太地区大部分的组织都是在3—4的效率性。 建立绿色IT中心的第二步，就是要转变我们的思维。

为人所熟悉的“摩尔定律”说到：“芯片的晶体管数量约每两年就翻一番。”处理器芯片是翻一番，可是对于能耗的处理水平是否能够跟上芯片的翻番水平呢？能耗的处理水平虽然是改善了，但它的改善速度跟处理器晶体管的增长速度却没有保持同样的水平，中间有一个段差距。导致这样的原因，是因为人们更多关注的是性能。我们总是谈到性能，但人们所看到更多的是怎么把性能和工作联合在一起，即工作效率的问题。工作性能提高了，工作效率也应该增加，这是我们的思维要转变的一个观点，也是我们改变对数据中心的认识。在采购IT数据中心的IT设备的时候，不能单单只关注到它的性能，同时还要关注到它的能耗。 第四步就是考虑将来有什么样的创新方式改变数据中心。可以使用一些新的技术——比如服务器存储虚拟化，还可以借助整合对整个系统进行更新。

采用虚拟化的前后，空间和服务器的数量有一个很大的变化，数据中心电能消耗的也有明显变化。这就意味着虚拟化的采用，可以有助于碳管理。在碳消耗方面所获得的利润，可以理解为对环境的改变。但在选择采用虚拟化的时候，应该考虑到对物理环境和虚拟环境的同时管理的问题。 建立绿色IT中心的第五步，就是组织的整合。任何一种新的技术在被采用的时候，对整个系统会带来很多新的变化。这些变化不仅是技术的本身，还包括整个流程以及整个流程如何进行最大化的收益等方面的内容。

从大企业看中国绿色IT的实施“法则”：

有100个CIO，就有100种对绿色IT的理解和作为。CIO心目中对绿色IT的真实看法和实践，为我们揭示了国内绿色IT的实施“法则”。

在“绿色IT”概念纷纷扰扰的今天，中国的首席信息官(CIO)们心里却有着不同的理解和实践蓝图。尽管严格而言，但是这些CIO的许多尝试，跟绿色概念似乎相去甚远，“绿”得也不够彻底，但这却是中国目前最为鲜活的绿色实践。毕竟，只有企业的CIO才知道什么是自己最需要的。不为“绿色”而绿色，恐怕才是绿色IT在中国的发展之道。 双汇实业集团有限责任公司(下称双汇集团)CIO兼双汇计算机软件有限责任公司总裁刘小兵，自2000年进行双汇集团信息化规划时，心里就打好了“绿”主意，尽管当时还不存在“绿色IT”一说。

双汇集团的“五个一工程”——一套程序(双汇集团自行开发的一个双汇软件平台)、一套人马、一套服务器、一个机房、一个数据库的整体IT规划。

双汇集团每天几千种产品的采购，上万个订单的下达，几千吨货物的流向，近亿元的资金流动，库存的动态治理都可以通过电子商务平台来运行。同时，“五个一”工程还改变了双汇集团传统“沿街串巷”的落后销售模式，“玩转”了双汇集团80多个法人企业、600多个办事处、120多个分公司、40多个工厂和700多家连锁店的日常运营，以及数千个分销商。而且，双汇集团的销售额从2003年的100亿元快速跃升到了2007年的300亿元，短短4年里飚升了200%，信息化的“五个一”工程功不可没。

与双汇集团有着异曲同工之妙的内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司(以下简称蒙牛集团)，也成功地推行了“五个一”工程。蒙牛集团的CIO杨小波告诉记者：“在蒙牛集团进行‘五个一’改造之前，蒙牛集团在全国有5、6个机房，目前只剩下了1个不到10平米的托管机房”。以前蒙牛集团仅维护机房和服务器就需要7~8名工程师，机房改造完成后，这些网络工程师全部都可以转向系统应用岗位。在此同时，服务器锐减了40~50台，耗电也随之锐减。

尽管双汇集团、蒙牛、腾讯、复旦大学的实践，均诞生和收效于绿色概念盛行之前。但是节省机房、节省服务器、节省耗电、甚至节省人力，无一不与绿色相关。 腾讯为中国目前最大的互联网综合服务公司。腾讯的2007年财报显示，注册账户数超过7亿，其中活跃用户超过3亿，同时在线人数超过3，000 万，网民每天通过QQ发送的信息数量达数10亿条，腾讯网每日页面访问量也达到4亿以上。每天都在增长的海量用户对服务器平台的性能和功耗产生了越来越高的要求。而且广东省的限电措施，也迫使腾讯不得不考虑限制能耗的种种有力措施。

该公司联席首席技术官(CTO)熊明华表示：“腾讯目前已经具备支持1亿用户同时在线的能力，且在同等条件下，支持相同数量级用户所需的服务器仅为同行企业的1/4(腾讯目前拥有大约1万台服务器)。”尽管如此，腾讯的电费还是占到了整体成本支出的30%。

腾讯期望在提升服务器效率的同时，并且更绿色更节能。2008年4月，腾讯与英特尔公司(Intel，下称英特尔)建立联合实验室。根据协议，腾讯不仅可以率先进行英特尔技术的测试，甚至被允许使用并掌握有利于自身业务发展的技术和产品;另一方面，在联合实验室框架下，腾讯将会评估英特尔公司的动态电源管理、数据中心管理工具(DCMI)、固态驱动(SSD)和基于英特尔Nehalem处理器的服务器平台，并根据需要进行部署。

同在4月份，腾讯还作为“首席测试”，测试性地部署了国际商业机器公司(IBM)即将发布的新型高性能互联网数据中心专用服务器。 而中国电信上海公司(下称上海电信)更是被誉为本土绿色IT应用的典范。

对此，拥有众多项目经验的IBM全球信息科技服务部大中华区数据中心及智能化集成服务产品线经理陈亮有她的解释。中国的企业对于绿色数据中心的建立分为两个层面：一个是建立基础设施的层面，从关注建设一个数据中心开始，如何让数据中心绿色、节能、高效率。第二个层面是数据中心已建好，比如之前已经自己建立了物理机房，或者出于整合所有业务的需要，或者出于改造数据中心的需要，在基础设施上做一些软硬件的绿色改造。

对于第一层次的应用，陈亮表示，这些客户在中国有很多，他们正在建自己的数据中心，希望在建的同时不要落后，能够有新的节能高效技术应用在数据中心里。

而中国电信上海公司在绿色的道路上步子迈得相对比较大。因为拥有众多IDC机房的上海电信，电能的消耗在成本里占据很大份额，这样一来“每年节省20%的能耗成为考核总经理的一项指标。”因此，上海电信首先选择“云莲”与“同普”两个机房，进行试点性的能源评估和分析，旨在全面掌握准确的能耗数据，看看到底“绿不绿”。

陈亮和她的团队成员们采用IBM绿色数据中心解决方案中的“数据中心能耗评估服务”(EEA，Energy Efficiency Assessment)对其进行了评估。根据评估，陈亮为云莲与同普开出了“绿色处方”，一共“4味药”：

首先，虚拟化技术的应用将发挥神奇功效。面积相当，都是600多平方米，分别承载着上百个机柜的运营，而采用虚拟化技术后，每个IDC内机柜的数量可以减少到20个，节能效果不言而喻。

其次，新风系统将使数据中心更环保。鉴于机房一年4季都需要保持18~22摄氏度和40%~60%的相对湿度，夏天时，上海户外空气温度高于22摄氏度，则新风量可以适当调弱;而在春秋季节，户外气温比较适宜，可以直接利用户外新风进行制冷;到了冬天户外气温很低，需要先用排风系统预热新风，再将预热好的新风引入到机房内。IBM为此设计了搭建新风系统的具体方案，还预估出了建成后的投资回报。

第三，模拟气流分析(CFD)用以提高空调效率。CFD是一项结合中国特色的气流分析模式。工程师可以通过电脑模拟出机房内的气流状况、温度、流向，上海电信得以直观地了解节能改造前后的气流变化，从而选择最为适合的排风制冷模式。

最后，数据中心的装修和布置进一步提升绿色水平。机房内的墙体封堵与线槽走向等装修布置的改善都可以帮助上海电信降低能耗。“这也是IBM根据中国客户的实际需求，提出的非常具有中国特色的装修改进方式。”陈亮称。

预计这两个机房按照以上4个办法会带来至少30%的能源节约。上海电信正在紧锣密鼓地按照绿色处方切实实施。

无论如何，在绿色的道路上，中国的CIO们已经开始行动。即便尝试的路径不同，但是殊途同归。而结合本土特色的各种绿色探索和实践，尤为值得关注和借鉴。

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