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第三次渠道变革
在此次大会上，联想还推出了对经销商极具吸引力的集成分销模式。
刘军表示，集成分销就是将渠道伙伴看作一个整体，面向客户做一体化的设计，以适应更加丰富的市场需求。在集成分销阶段，联想将和合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系，与合作伙伴形成高度的实时信息共享和一体化运营。
这已经是联想进行第三次渠道改革。1994-1997年是传统分销阶段，联想通过分销商、经销商将自己的触伸向全国各地。刘军说这只是大联想的初级阶段，联想和渠道之间是比较简单的交易关系，基本上没有太多的共享信息，对二级渠道基本没有管理，特别是由于利益驱使，不同的经销商在不同的代理之间串货，扰乱了渠道的秩序。
1998年，联想开始对传统的分销渠道进行整肃，提出“大联想”理念，在大联想理念下，联想渠道伙伴定义为长期的商业伙伴，联想和合作伙伴之间开始建立更多的信息共享，以提高运作效力，并开始按照产品线、地域对渠道伙伴进行更为精准的定位。
2004年之后，市场更加成熟，竞争更加剧烈，如何进一步提高大联想的运营效率，如何提供给客户最佳的体验，如何吸引渠道合作伙伴联盟，特别是如何应对戴尔的直销模式，成为联想决策层头疼的问题。
戴尔直销模式的优势是零库存供应链管理，这加快了资金运转速度。刘军透露，联想集成分销模式学习了戴尔直销模式对供应链的管理，而学习期长达四年。他称，联想现在的供应链已经完全能够通过内部的电子商务管理平台，与经销商们实行信息共享，全部延袭了戴尔在供应链管理方面的优势。
刘军表示，集成分销的另外一个优势是能团结全球最优秀的经销合作伙伴。联想提供的数据显示，全球超过70%的PC 是通过合作伙伴到达终端的，但戴尔的直销模式却排斥了这样的力量。
“经销商的力量是联想扬帆出海的船。”刘军和Ravi Marsaha透露，在全球66个国家，联想的业务主要都是在通过合作伙伴来实现。在联想国际方面，超过70%的业务是通过合作伙伴实现，联想中国的业务超过90%通过合作伙伴完成。“联想全球拥有8000家以上的合作伙伴，这些合作伙伴是联想制胜戴尔的杀手锏。”刘军表示。
而在集成分销的执行上，联想在国内将实行“一国两制”，联想中国与联想国际(中国区)分别完善各自的渠道，分开运行。
一、假定准顾客已经同意购买
当准顾客一再出现购买信号，却又犹豫不决拿不定主意时，可采用“二选其一”的技巧。譬如，推销员可对准顾客说：“请问您要那部浅灰色的车还是银白色的呢？”或是说：“请问是星期二还是星期三送到您府上？”，此种“二选其一”的问话技巧，只要准顾客选中一个，其实就是你帮他拿主意，下决心购买了。
二、帮助准顾客挑选
许多准顾客即使有意购买，也不喜欢迅速签下订单，他总要东挑西拣，在产品颜色、规格、式样、交货日期上不停地打转。这时，聪明的推销员就要改变策略，暂时不谈订单的问题，转而热情地帮对方挑选颜色、规格、式样、交货日期等，一旦上述问题解决，你的订单也就落实了。
三、利用“怕买不到”的心理
人们常对越是得不到、买不到的东西，越想得到它、买到它。推销员可利用这种“怕买不到”的心理，来促成订单。譬如说，推销员可对准顾客说：“这种产品只剩最后一个了，短期内不再进货，你不买就没有了。”或说：“今天是优惠价的截止日，请把握良机，明天你就买不到这种折扣价了。”
四、先买一点试用看看
准顾客想要买你的产品，可又对产品没有信心时，可建议对方先买一点试用看看。只要你对产品有信心，虽然刚开始订单数量有限，然而对方试用满意之后，就可能给你大订单了。这一“试用看看”的技巧也可帮准顾客下决心购买。
五、欲擒故纵
有些准顾客天生优柔寡断，他虽然对你的产品有兴趣，可是拖拖拉拉，迟迟不作决定。这时，你不妨故意收拾东西，做出要离开的样子。这种假装告辞的举动，有时会促使对方下决心。
六、反问式的回答
所谓反问式的回答，就是当准顾客问到某种产品，不巧正好没有时，就得运用反问来促成订单。举例来说，准顾客问：“你们有银白色电冰箱吗？”这时，推销员不可回答没有，而应该反问道：“抱歉！我们没有生产，不过我们有白色、棕色、粉红色的，在这几种颜色里，您比较喜欢哪一种呢？”
七、快刀斩乱麻
在尝试上述几种技巧后，都不能打动对方时，你就得使出杀手锏，快刀斩乱麻，直接要求准顾客签订单。譬如，取出笔放在他手上，然后直接了当地对他说：“如果您想赚钱的话，就快签字吧！”
八、拜师学艺，态度谦虚
在你费尽口舌，使出浑身解数都无效，眼看这笔生意做不成时，不妨试试这个方法。譬如说：“×经理，虽然我知道我们的产品绝对适合您，可我的能力太差了，无法说服您，我认输了。不过，在告辞之前，请您指出我的不足，让我有一个改进的机会好吗？”像这种谦卑的话语，不但很容易满足对方的虚荣心，而且会消除彼此之间的对抗情绪。他会一边指点你，一边鼓励你，为了给你打气，有时会给你一张意料之外的订单。
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