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多样化的产品选择，竞争激烈的市场环境。
1、根据查询律渐网显示，多样化的产品选择：消费品市场上有各种各样的产品，包括食品、饮料、衣物、家电、家居用品、娱乐设备等，消费者可以根据自己的需求和喜好选择不同的产品。
2、竞争激烈的市场环境：消费品市场的竞争非常激烈，企业为了在市场上获得更多的份额，会采取各种营销策略来吸引消费者。
如何做好小众市场1——无差异化的“小众”产品市场
成功的宝洁 失败的润妍
洗发水市场群雄割据 中国洗发水市场的发展历程
综观中国洗发水市场的发展历程，大体上经过了三个发展阶段： 第一阶段是在20世纪80年代前后，是中国洗发水品牌发展的初级阶段。以梦思、蜂花、美加净为代表的国产洗发品牌作为中国洗发水市场的开创者，所谓的品牌也只是一个产品或企业的名称，以单一的低价位、低档次为主。 第二阶段是品牌迅速成熟阶段，在20世纪80年代后期，以宝洁、联合利华等国际品牌的进入为主要特征。当时，中国洗发水市场中高档市场迅速膨胀，开始有了真正意义的品牌，洗发水市场也由此走向了成熟。而与此同时，国内品牌开始逐步萎缩，美加净等品牌被美国庄臣等公司收编雪藏。 第三阶段为品牌繁荣阶段。20世纪90年代后期，国内品牌逐渐成熟壮大，国际品牌日显本土化趋势。在宝洁神话似乎难以企及的时候，以丝宝舒蕾、奥妮皂角为代表的国内新力量凭借终端等优势实现了对国际品牌封锁的突破，看到了国产品牌的希望。随后，以广州好迪、拉芳等为代表的民族品牌一拥而上，展开了新一轮反攻，洗发水市场可谓百家争鸣。而国际品牌一方面加快了本土化进程，一方面不断在产品、品牌上进行创新。 从中国洗发水市场的发展过程来看，宝洁公司等跨国公司的加入，不仅促进了中国洗发水市场日渐走向成熟，而且为中国消费者带来了许多洗发新理念。 宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司在全球的雇员总数超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。 1987年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在日用消费品市场可谓是所向披靡,一往无前，仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌。在中国，宝洁旗下共有六大洗发水品牌，二十多个系列，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、润妍、伊卡璐等洗发护发用品品牌。 在中国如鱼得水的宝洁也许也不曾料到，竟然在耗费了多种资源，花费了长达3年时间进行市场调研和概念测试的润妍上载了一个大跟头。
为谋求增长 宝洁力推润妍宝洁力推润妍宝洁力推润妍宝洁力推润妍
1、宝洁全球增长放慢 润妍诞生于宝洁全球增长停滞的大背景之下。90年代末期，宝洁全球连续几年出现零增长。宝洁时任董事长推出了一系列大刀阔斧的改革措施，提倡挑战极限和创新。在此战略指导下，宝洁在全球市场上都推出了新产品。而在中国市场，宝洁中国自1996——1997财年达到顶峰后，连续三年出现零增长甚至负增长，一些合资的品牌“熊猫”、“浪奇”等逐渐退出宝洁舞台；牙膏“佳洁士”长期徘徊在5%左右的市场占有率，而眼睁睁的看着“高露洁”扶摇直上；洗衣粉如“太渍”则不断被“雕牌”、“立白”等越抛越远；而洗发水更是面临着丝宝、联合利华的强大挑战。此时，宝洁急需一个新的增长点以改变中国的市场局面。
2、中国洗发水市场刮起黑色旋风
1998—2000年，中国洗发水市场中国洗发水市场刮起了黑色旋风：联合利华的"黑芝麻"系列产品从"夏士莲"衍生出来，成为挑逗宝洁的杀手锏：重庆奥妮推出"新奥妮皂角细发浸膏"强调纯天然价值，深得"何首乌"、"黑芝麻"、"皂角"等传统中草药之精华；伊卡潞把其草本净化系列产品推向中国；河南民营企业鹤壁天元不失时机地推出"黛丝"黑发概念的产品。这些产品基本上采取定位区隔的方式，将植物与化学进行系统区分，将宝洁划分为化学成分阵营，有效击中了宝洁的要害。另一方面，在世界范围领域，天然、环保的潮流愈演愈烈，成为未来主导的流行趋势，而这很可能使得宝洁的洗发水走向穷途末路。面对这一局面，宝洁也不得不正视这一块的市场，中草药和植物概念必须被引入到宝洁的品牌当中。润妍认为新千年，美发产品的潮流将会转向，自然黑亮之美已卷土重来。同时伴随着重庆奥妮的衰落，这一块的市场有许多的既有消费者等待新品牌的出现，由此也更加坚定了宝洁推出该类产品的信心与决心。
精耕细作 怀胎三年怀胎三年怀胎三年怀胎三年
1997年，宝洁开始确定新品战略，并从此开始长达3年的市场调研与概念测试。宝洁在新产品开发上采取其一贯的做法，从消费者到竞争对手，从品牌到包装等无不经过科学与严格的市场测试。 首先是做产品概念测试 在研制产品之前，按照宝洁公司“成功—再推广”的惯例，首先要找准目标消费者的真正需求。为此，宝洁公司先后请了300名消费者反复进行3次产品概念测试。1999年底，包括时任润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行"蛔虫"式调查。从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间，开始洗脸梳头，到晚上洗发卸装，女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发习惯尽收眼底。在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人向来以皮肤白皙为美，东方女性渴望有"一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大眼睛"，所以最具表现力的黑发美，是她们的选择。经过反复3次的概念测试，宝洁公司基本把握住了多数消费者心目中的秀发概念——滋润而又具有生命力的黑发最美。 科学证明：将一根头发放在显微镜之下，你会发现头发是由很多细微的表皮组成的，这些称为毛小皮的物质直接影响头发的外观。健康头发的毛小皮排列整齐，而头发受损后，毛小皮则是翘起或断裂的，头发看上去又黄又暗。而润发露中的滋润成分能使毛小皮平整，并在头发上形成一层保护膜，有效防止水分的散失，补充头发的水分和养分，使头发平滑光亮，并且更加滋润。同时，润发露还能大大减少头发的断裂和摩擦，令秀发柔顺易梳。宝洁公司专门做过研究，发现使用不含润发露的洗发水，头发的断裂指数为1，含润发露的洗发水的指数为0.3，而在使用洗发水后再单独使用专门的润发露，断裂指数就降低到0.1。市场调查表明，在欧美、日本、香港等发达市场，约80%左右的消费者都会在使用洗发水后单独使用专门的润发产品，而在中国，这个比例即使在北京、上海等大城市也只有14%左右，全国平均还不到10%，这说明国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。因此，宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品牌，另外就是把润发概念迅速普及。 从消费者的需求出发进行技术创新从消费者的需求出发进行技术创新从消费者的需求出发进行技术创新从消费者的需求出发进行技术创新 根据消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心随即研制出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。产品研制出来后并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。最终推向市场的“润妍”是加入了独创的水润中草药精华、特别适合东方人发质和发色的倍黑中草药润发露。
设立模拟货架检验包装的美观程度
宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住什么，忘记什么，并据此做进一步的调整与改进。最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露强调专门为东方人设计，在润发露中加入了独创的水润中草药精华（含首乌），融合了国际先进技术和中国传统中草药成分，适合东方人的发质和发色。 让消费者选择他们最喜欢的广告让消费者选择他们最喜欢的广告让消费者选择他们最喜欢的广告让消费者选择他们最喜欢的广告 宝洁公司先请专业的广告公司拍摄一组长达6分钟的系列广告，再组织消费者来观看，请消费者选择他们认为最好的3组画面，最后，概括绝大多数消费者的意见，将神秘女性、头发芭蕾等画面进行再组合，成为“润妍”的宣传广告。广告片的音乐组合也颇具匠心，现代的旋律配以中国传统的乐器如古筝、琵琶等，进一步呼应“润妍”产品现代东方美的定位。 此外，宝洁还委托第三方专业调查公司做市场占有率调查，透过问卷调查、消费者座谈会、消费者一对一访问或者经常到商店里看消费者的购买习惯，全方位搜集顾客及经销商的反馈。
吉列公司市场调查的成功案例
男人长胡子，因而要刮胡子；女人不长胡子，自然也就不必刮胡子。然而，美国的吉列公司却把“刮胡刀”推销给女人，居然大获成功。
吉列公司创建于1901年，其产品因使男人刮胡子变得方便、舒适、安全而大受欢迎。进入20世纪70年代，吉列公司的销售额已达20亿美元，成为世界著名的跨国公司。然而吉列公司的领导者并不以此满足，而是想方设法继续拓展市场，争取更多用户。就在1974年,公司提出了面向妇女的专用“刮毛刀”。
这一决策看似荒谬，却是建立在坚实可靠的市场调查的基础之上的。
吉列公司先用一年的时间进行了周密的市场调查，发现在美国30岁以上的妇女中，有65%的人为保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。这些妇女之中，除使用电动刮胡刀和脱毛剂之外，主要靠购买各种男用刮胡刀来满足此项需要，一年在这方面的花费高达7500万美元。相比之下，美国妇女一年花在眉笔和眼影上的钱仅有6300万美元，染发剂5500万美元。毫无疑问，这是一个极有潜力的市场。
根据市场调查结果，吉列公司精心设计了新产品，它的刀头部分和男用刮胡刀并无两样，采用一次性使用的双层刀片，但是刀架则选用了色彩鲜艳的塑料，并将握柄改为弧形以利于妇女使用，握柄上还印压了一朵雏菊图案。这样一来，新产品立即显示了女性的特点。
为了使雏菊刮毛刀迅速占领市场，吉列公司还拟定几种不同的“定位观念”到消费者之中征求意见。这些定位观念包括：突出刮毛刀的“双刀刮毛”；突出其创造性的“完全适合女性需求”；强调价格的“不到50美分”；以及表明产品使用安全的“不伤玉腿”等等。
最后，公司根据多数妇女的意见，选择了“不伤玉腿”作为推销时突出的重点，刊登广告进行刻意宣传。结果，雏菊刮毛刀一炮打响，迅速畅销全球。
这个案例说明，市场调查研究是经营决策的前提，只有充分认识市场，了解市场需求，对市场做出科学的分析判断，决策才具有针对性，从而拓展市场，使企业兴旺发达。
小众市场，没有统一的概念。我自己为了方便写作，给小众市场做个“框框”，限定一下范围：
首先把高端人群隔离（高端人群的高消费的市场其实也可以归为“小众”市场，但是在本文先隔离）；
其次把普罗大众的“小众”消费分为2种：无差异化的“小众”产品市场，个性化的产品市场。
本文探讨无差异化的“小众”产品市场。
这种市场很简单，大众消费，产品同大众产品基本一致，为什么小众呢？因为是“沙子”市场、“牙缝肉”。这种市场的特点是：以前是巨无霸企业财务数据中的“平均值陷阱”，亏损运营。现在，各类巨无霸企业学聪明了，不是制定高价就是产品或服务缩水。由于具备这些特点，所以这个市场有操作空间。
我从来都缺乏严谨，以上定义模糊了一些，但是基本够用。接下来，我用自己的思维重新解析一个案例——美国小航空公司“忠实航空”。
先看看它的优良业绩。2008年，整个航空业业绩惨淡。美国五大航空公司有四家巨额亏损。唯一盈利的“西南航空”仅盈利2亿美元，净利润率不到2%。在一片惨淡之中，忠实航空2008年运送乘客人次比2007年增长了30%，收入5亿美元，净利润却达3500万美元，以11.2%的营业利润率，成为全美盈利能力最强的航空公司。
它是如何成功的呢？
第一：能发现和聚焦这种小众市场
莫里斯·加拉格尔是这家公司的总裁兼CEO。这位有着丰富的航空业经验的CEO，2001年把公司仅有的一架飞机运到拉斯维加斯，开始构建现在的商业模式。 “我们需要的战略，是低成本并且从第一天开始就能赚钱，”加拉格尔说，“慢慢的，我们找到路子了，那就是去别人不去的地方。”
忠实航空自成立依使就致力于开辟从小城市到着名旅游度假胜地的航线。然而这些航线，从来都不被那些大航空公司所重视，以往这些小城市的游客想去旅游，不但要负担高额票价，还要中途转机，又贵又麻烦。
这就是忠实航空紧盯的市场！
第二：“赢”的秘方：必须做到产品“好”，“价格”低
我们看这种市场，明显是大航空公司的“牙缝肉”。这种市场中的顾客是大众，它需要的不是个性化的产品，无需做出大的差异化。所以，忠实航空提供了 “直达航班”，去和巨型航空公司缩水的产品（中转航班）竞争。
仅仅做到产品不缩水就行了吗？不行，你必须价格低。价格低不仅仅能争夺顾客（其航班上座率非常高，2008年高达87%），还带来另一个作用——降低平均成本。（这种产品是具有规模效应的）
货靓价平？还能盈利排第一？而且没忽悠？它怎么做到的——请继续往下阅读，哈哈。
第三：必须在全产业链上把成本降下来
首先，我得提出一个问题：它凭什么能把成本降下来，而巨型公司降不下来？
这个答案很关键：每一个环节按照“沙子”市场的特征做了完美对接！从而比巨型公司按“块状”市场的逻辑强大！我们看看它是如何做到完美对接的：
由于它的产品通常是竞争品中唯一的直达航线，产品简单，可以直销机票，省掉了代理佣金。
是否所有的“沙子”市场都进入？在忠实航空开设航线的57个小城市，以机场为圆心，半径距离50英里以内，总人口均超过5000万。可以保证其航班上座率。
降低试错成本。如果一条航线不能快速盈利，还能迅速关闭航班。它和机场的合同一月一签，其在机场的雇员也只签订短期劳动合同，可以迅速撤离。
这个城市到度假地的往返时间不能超过8小时，这样就可以让一架航班当天完成任务，返回基地，避免机组人员在外过夜的费用。
忠实航空如何降低飞机折旧费用呢？它所拥有的39架飞机，都是二手的、老式的麦道80飞机，更加便宜，每架购买及翻新成本仅400万美元，是西南航空波音737的十分之一。虽然这些老飞机更加耗油，但因其成本低廉，忠实航空却可以减少飞行时间，提高上座率，同时也压缩了运营成本。
第四：改变盈利结构
他们不仅降成本，还在动营收的脑筋。
如果仅仅依靠传统的主营业务—机票收入的话，忠实航空将是亏损的。在其2008年5亿美元的营业收入中，固定航班机票收入只占66%。那它是如何做的呢？
改变“票价结构”，创造新收费项目。在传统的航空业，托运行李、饮料食品，都是免费项目，忠实航空却统统收费，几乎没有免费项目。比如托运行李，首件收费15美元；网上订票，收13.5美元的订票费；预订座位，也收费5至25美元。这样一来，票价本身就很便宜了。忠实的航班，平均行程为两个半小时，2008年平均票价仅67美元，最低票价居然只有9美元。忠实航空CEO莫里斯·加拉格尔认为，这种票价结构的优势，建立在心理学基础上：你坐一次飞机，我们可以获得110美元收入，但如果一开始直接收110美元，你可能就不愿坐我们的飞机。但如果是卖给你一张75美元的机票，并让你自己选择是否愿意支付其他付费项目的话，你就愿意了。
二是挖掘乘客的附加价值，获得旅游收入。忠实航空航班，将小城市的游客运往度假胜地，2008年运送乘客430万人次，人流可以变成现金流，忠实航空为他们预订酒店、租车、代购旅_游门票，从酒店、旅游公司获取佣金，2008年就销售了40万个酒店房间！
总结：成功的关键在于发现一个被巨型企业“高”定价的缝隙市场，然后忘掉“惯例”，按这个市场的特点，把市场的价值链和企业经营的价值链上每一个环节重新咬合，实现运营的优化和资源的利用效率提高。
关于“消费品市场的特征主要有”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！
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