网上科普有关“有哪些好的建议来解决渠道冲突？”话题很是火热，小编也是针对有哪些好的建议来解决渠道冲突？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

渠道冲突处理

什么是渠道冲突

营销渠道冲突，简称为渠道冲突（conflicts in channel），就是指渠道成员通过有意或无意的市场行为所触发的存在于公司营销渠道系统外部及内部的各种矛盾的总称。

渠道冲突的存在具有客观性。产生渠道冲突的原因有很多种，从本质上说，营销渠道中的购销业务关系本身就存在且容易产生矛盾。比如厂商与渠道成员有不同的发展目标与方向；厂商与渠道成员都希望自己的库存少一些，而希望对方保持更多的库存等。此外，渠道成员的任务与权利不明确，也是导致产生渠道冲突的一个重要因素。在很多情况下，厂商与渠道成员对市场的认识都存在差异，比如厂商预期近期的经济前景良好，而渠道成员则可能并不看好，为此厂商希望渠道成员保留较高水平的库存，而渠道成员则认为保留较高水平的库存风险太大等。

在更多的情况下，渠道冲突的产生具有直接诱因。比如不同渠道成员之间的价差水准、存货水平以及厂商与不同渠道成员对大客户的争夺等都是导致产生渠道冲突的直接原因。除此之外，厂商与渠道成员都试图挤占对方的资金、厂商与渠道成员对售后服务的分歧以及渠道成员经营竞品等也是造成渠道冲突的重要原因。

渠道冲突管理是渠道管理的一个重要组成部分。对渠道冲突的充分的、正确的认识以及积极的、有效的解决是渠道管理者重要的工作内容之一。从长远来看，对渠道冲突的视而不见或无力采取措施避免或降低渠道冲突的产生，不仅危及到厂商的渠道系统的稳定性，而且还直接影响到厂商营销目标的实现及客户满意度等。

渠道冲突的类型

渠道冲突的分类有不同的标准。依据冲突发生在渠道系统外部还是内部，可以把渠道冲突分为外部渠道冲突和内部渠道冲突两个大类；依据冲突产生的结果好坏，又可以把渠道冲突分为良性渠道冲突和恶性渠道冲突两类。

我们在本讲中将依照冲突发生在渠道系统外部还是内部来进行分类讲解，并重点对恶性渠道冲突的预防及处理等进行介绍。如图1所示是渠道冲突的一种典型分类方法。

1. 外部冲突

外部冲突，也称为同质冲突，是指发生在一个宏观市场环境下的两家厂商渠道系统之间在同一渠道层面上的一种冲突。这也是广义的渠道冲突，主要是由市场竞争引起。图1中两个渠道系统中，厂商A与厂商B之间、厂商A的总代理商与厂商B的一级代理商之间以及厂商A的二级代理商与厂商B的二级代理商之间的冲突就属于外部的同质冲突。

在大多数情况下，外部冲突对一个渠道系统内的各渠道成员都有一定的促进作用。这种由市场竞争所引起的一个渠道系统内的不同层面的渠道成员所共同感觉到的一种危机感，通常能让该渠道系统的各级渠道成员团结一心、同仇敌忾，从而产生一种积极向上的动力。因此，外部冲突在多数情况下都属于良性冲突。

2. 内部冲突

内部冲突，就是指在同一渠道系统内在各级渠道成员之间产生的一种冲突，也即就是我们通常所说的“系统内耗”。图1中两个渠道系统中厂商与总代理商或一级代理商之间、总代理商或一级代理商与二级代理商之间以及二级代理商之间的冲突就属于内部冲突。

根据产生内部冲突的渠道成员间的层级位置的不同，内部冲突可以分为三类，分别为水平性冲突、垂直性冲突和不同渠道间的冲突。

水平性冲突，就是指产生于某一厂商的渠道系统中处在同一层级的不同渠道成员之间的冲突。图1中厂商A的渠道系统中二级代理商X与Y之间的冲突以及厂商B的渠道系统中一级代理商M与N之间以及二级代理商U与V之间的冲突就属于水平性冲突。在营销实践中，水平性冲突往往发生在以区域为划分单位的渠道系统中。目前中国IT市场上不少厂商就是以区域为划分单位确立的渠道系统，因此目前中国IT市场上存在着广泛的水平性渠道冲突。

图1 渠道冲突的一种典型分类方法

垂直性冲突，就是指产生于某一厂商的渠道系统中处在不同渠道层级的渠道成员之间的冲突。图1中厂商A与其总代理商之间以及总代理商与二级代理商X、Y之间的冲突，厂商B与其一级代理商M、N之间以及M、N分别与其二级代理商U、V之间的冲突都属于垂直性冲突。因此，垂直性冲突又称为渠道上下游冲突。

不同渠道间的冲突，仅出现在采用复合渠道系统的厂商营销系统之中，它是指厂商在细分目标市场的情况下设立多条营销渠道之后，不同的营销渠道之间对同一目标市场的客户进行争夺时所产生的冲突。比如，在既做直销又做分销的某厂商营销系统中，直销系统中的邮寄销售对某些分销系统覆盖的客户造成争夺时产生的冲突就属于不同渠道间的冲突。

无论是水平性冲突、垂直性冲突还是不同渠道间的冲突，它们大多数情况下，对厂商的渠道系统中的不同渠道成员都将造成某种或大或小的伤害，严重的还可能引起厂商渠道系统的动荡。因此，通常情况下，内部冲突都被视为恶性冲突，是营销实践中要竭力避免和努力解决的冲突。

渠道冲突的解决办法

正如在前文提到的，渠道冲突有良性与恶性之分。渠道经理或渠道总监的目标不是去规避所有的冲突，而是要有效地利用良性冲突，努力避免或化解恶性冲突，尽力将渠道冲突中的压力转化为发展中的动力，进而推动渠道的健康发展。

解决渠道冲突的办法多种多样，包括发展超级目标（superordinary objective）、沟通（communication）、协商谈判（negotiation）、诉讼（litigation）以及退出（exit）等。不过，大多数渠道冲突的解决办法或多或少地依赖于权力或领导权。

1.发展超级目标

概括地说，发展超级目标，就是指为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标，况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现，而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。超级目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。

发展超级目标，犹如生死存亡的关键时刻，“攘内必先安外”。因此，发展超级目标一般仅适用于化解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下，发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争，全力以赴抵制外来的“侵略”以求生存。

2. 沟通

通过劝说来解决渠道冲突，实质上就是在利用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非信息共享，也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级，自然需要扮演相应的渠道角色，遵守相应的游戏规则。

3.协商谈判

谈判的目的在于停止渠道成员间的冲突。从实质上说，谈判是渠道成员间讨价还价的一种方法。在谈判过程中，通常每个渠道成员都会放弃一些东西，从而避免冲突发生或避免已发生的冲突愈演愈烈。不过，利用协商谈判来解决渠道冲突，需要看渠道成员的沟通能力和是否依然保持愿意合作的意愿。

4. 诉讼

渠道冲突有时需要借助外力来解决。比如诉讼、法律仲裁等。不过，通过诉讼来解决渠道冲突则意味着渠道中的领导力没有起到作用，即通过沟通、协商谈判等途径都已经没有起到效果。

5.退出

退出，就是离开原来的营销渠道系统。无论是对于厂商还是对于其他渠道成员，退出都显得有些残酷。不过，事实上退出某一营销渠道系统恰好是解决渠道冲突的普遍方法。当水平性冲突、垂直性冲突或者不同渠道间的冲突处在不可调和的情况下时，退出往往是一种可取的办法。不过，从现有渠道系统中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。因此，在确定要退出一个渠道系统之前一定要慎重。

窜货及其规避

1. 什么是窜货

在营销实践中，“越区销售”通常被称为“冲货”或“窜货”，其具体表现为渠道成员为了获取非正常的利润，以非厂商规定的价格向辖区之外的市场销售产品的行为。窜货的根本原因在于商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。渠道成员窜货的本质是对利益的无节制追求。

事实上，窜货既可能是以高于厂商规定某区域的市场价格向辖区之外的市场“倒货”的行为，也可能是以低于厂商规定某区域的市场价格向辖区之外的市场“倾销”产品的行为。如图2所示给出了两种窜货的示意图。

图2 两种窜货的示意图

假设图2为某一市场在某厂商的渠道系统中被分为A-F共六个小的辖区，每个辖区内由一个渠道成员负责销售，但由于地理位置、产业结构等经济状况的差异，致使B区和D区非常特别，B区执行厂商规定的较低的价格政策，属于低价区，D区执行厂商规定的较高的价格政策，属于高价区。在这样的渠道系统中，如果各辖区内的渠道成员严格遵守厂商规定的渠道及价格政策，这一市场将得到健康发展。但如果A区内的某渠道成员为了追求非正常的利润，它向B区低价窜货，实质上是一种倾销；然后又向D区高价窜货，实质上是一种倒货。前者属于追求销量，以博取厂商以不同销量级差给予的不同奖励或返利。低价窜货试图获取滞后的非正常利润，风险较大。后者属于直接获取非正常利润的窜货，风险较小。但无论那种窜货，都将破坏厂商的渠道及价格政策，引起渠道间的冲突，因此，都应该予以积极规避。

2. 造成窜货的原因

通常情况下，造成窜货需要具备两个条件：一是规模、数量较大。从批发环节上危及原渠道成员的正常市场组织和经营活动；二是价格。以低价格或高价格直接扰乱原渠道成员目标市场既有的价格体系。

窜货乱价的根本原因，在于目前厂商与渠道成员之间单纯的买卖经销关系。造成窜货的直接原因，归结起来有如下几个方面。

一是价格体系混乱。当前，不少企业在产品定价上依然沿用传统的价格体系，即总经销价（出厂价）、一批、二批、三批价，最后加个建议零售价。这种价格体系中的每一个阶梯都有一定的折扣。如果总经销商直接做终端，其中两个阶梯的价格折扣就成为相当丰厚的利润，从而构成为其窜货的基础。

二是销售结算便利。在当前市场上，使用银行承兑汇票或其他结算形式（如易货贸易）等非常普遍。在这些便利的结算方式下，渠道成员大多提前实现利润或当期成本压力很小，出于加速资金周转或侵占市场份额的考虑，以利润贴补价格，从而形成向周边市场低价窜货。

三是过高的销售目标。即便在当前市场，不少国内厂商依然缺乏或没有市场调研意识，盲目向渠道成员增加销售指标，而渠道成员为了完成厂商下达的指标，不惜采取非正当手段，很容易诱导或逼迫渠道成员走上窜货的道路。

四是渠道成员激励不当。为激励渠道成员，提高销量，许多厂商都对渠道成员实行“年终奖励”等返利措施。并且通常情况下，超额完成越多，年终奖励就越高。这样，就导致那些以做量为根本，只顾赚取年终奖励就够的渠道成员为了博取更高级数的差额，不择手段地向外“侵略”，从而形成窜货。

五是市场推广费用使用不当。市场推广费用本是厂商运作市场的一种基本投入。一些厂家因为缺乏相关的企划人才，同时迫于渠道成员的压力，按一定销售额的比例作为市场推广费用拨给渠道成员使用。市场推广费用由渠道成员自己掌握，等于是变相地的降价，造成新的价格空间，从而形成窜货基础。

六是其它原因。比如厂商与渠道成员之间不愉快的合作经历，或者厂商没有兑现自己的承诺，造成渠道成员打击报复，形成恶意的低价或高价窜货。还有就是来自厂商内部的销售人员，出于自身利益的考虑，擅自改变资源配置方向，从而造成窜货。

3. 如何规避窜货

事实上，没有窜货的市场，是不红火的市场。窜货现象本身从一个侧面反映出市场对产品需求的信号。但大量的窜货，一定是非常危险的。窜货的绝大部分原因是由于厂商在渠道管理上存在漏洞。因此，为避免或降低窜货的产生，厂商应从渠道管理入手，加强宏观调控。

一是稳定价格体系。建立合理、规范的级差价格体系，同时严格对于自己拥有零售终端的渠道成员的出货管理。确定厂商出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂商承担，以此保证各辖区渠道成员具备相同的价格基准。

二是坚持以现款或短期承兑结算。从结算手段上控制渠道成员因利润提前实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的窜货风险。建立严格有效的资金占用预警与调控机制。

三是正确运用激励措施。涉及现金的返利等激励措施容易引起砸价的销售恶果。因此销售奖励应该采取多项指标进行综合考评，除了销售量外，还要考虑其他一些因素，比如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。返利最好不用现金，多用货品以及其他实物。促销费用要尽量控制在厂商手中。

四是加强市场调研，制订合理的销售目标。厂商要加强与市场调研机构的合作，强化市场预测能力，以制定合理的销售目标。

五是通过协议约束渠道成员的市场行为。强化用销售合同来约束渠道成员的市场行为。在合同中明确加入“禁止跨区销售”等条款，将渠道成员的销售活动严格限定在自己的市场辖区之内。在合同中明确级差价格体系，如果可能，在全国市场尽可能执行统一的价格政策，并严格禁止超限定范围浮动。将年终奖励与是否窜货行为结合起来考核，使返利不仅成为一种奖励手段，而且也成为一种警示工具。

六是加强市场监管。设立市场总监，建立市场巡视员制度，把制止越区销售行为作为日常工作常抓不懈。对于越区销售行为，要严惩不贷，一旦发现，要根据情节严重程度进行处罚，情节严重者，甚至要中断合同关系。

如何解决渠道冲突?

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾

企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。

(二)渠道冗长造成管理难度加大

应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。

(三)渠道覆盖面过广

厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。

(四)企业对中间商的选择缺乏标准

在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。

(五)企业不能很好的掌控并管理终端

有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。

(六)忽略渠道的后续管理

很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。

(七)盲目自建网络

很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。

(八)新产品上市的渠道选择混乱

任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。

说明解决渠道冲突的主要方法

渠道冲突（conflicts in channel），就是指渠道成员通过有意或无意的市场行为所触发的存在于公司营销渠道系统外部及内部的各种矛盾的总称。

解决渠道冲突的办法多种多样，包括发展超级目标（superordinary objective）、沟通（munication）、协商谈判（negotiation）、诉讼（litigation）以及退出（exit）等。不过，大多数渠道冲突的解决办法或多或少地依赖于权力或领导权。

1.发展超级目标

概括地说，发展超级目标，就是指为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标，况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现，而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。超级目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。

发展超级目标，犹如生死存亡的关键时刻，“攘内必先安外”。因此，发展超级目标一般仅适用于化解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下，发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争，全力以赴 *** 外来的“侵略”以求生存。

2. 沟通

通过劝说来解决渠道冲突，实质上就是在利用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非信息共享，也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级，自然需要扮演相应的渠道角色，遵守相应的游戏规则。

3.协商谈判

谈判的目的在于停止渠道成员间的冲突。从实质上说，谈判是渠道成员间讨价还价的一种方法。在谈判过程中，通常每个渠道成员都会放弃一些东西，从而避免冲突发生或避免已发生的冲突愈演愈烈。不过，利用协商谈判来解决渠道冲突，需要看渠道成员的沟通能力和是否依然保持愿意合作的意愿。

4. 诉讼

渠道冲突有时需要借助外力来解决。比如诉讼、法律仲裁等。不过，通过诉讼来解决渠道冲突则意味着渠道中的领导力没有起到作用，即通过沟通、协商谈判等途径都已经没有起到效果。

5.退出

退出，就是离开原来的营销渠道系统。无论是对于厂商还是对于其他渠道成员，退出都显得有些残酷。不过，事实上退出某一营销渠道系统恰好是解决渠道冲突的普遍方法。当水平性冲突、垂直性冲突或者不同渠道间的冲突处在不可调和的情况下时，退出往往是一种可取的办法。不过，从现有渠道系统中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。因此，在确定要退出一个渠道系统之前一定要慎重。

如何处理多家代理商所引起的渠道冲突

利益是联系经销商与厂商的纽带，要处理好二者之间的关系，就必须在不损害厂商利益的同时，保证经销商有足够的利益空间。

第一，充分保障经销商的利润空间。利润是利益的根本，要保障经销商的利润空间，厂商可以从以下几个方面 手：首先，通过季度奖励、年终奖励等政策，既可以调动经销商的销售积极性，又可以为经销商带来额外的利润，但要注意采取相应的配套措施，以防止经销商片面追求奖励而大量积压货物；其次，通过提供合理的产品组合建议，增加经销商的利润空间，这样做同时也可以避免经销商代理竞品给厂商带来的不利影响。例如，4S 店利润空间一度缩水，代理商势必寻求其他利润来源，那么 4S 店兼营什么最赚钱呢？答案肯定不是竞品。相反，厂商可以建议代理商兼营一些互补产品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。这样既不会损害厂商利润，又能增加经销商收益。最后，厂商还可以与经销商建立战略联盟关系，形成利益共同体，共同合作经营，共同创造更多效益。

第二，采取有效激励措施，充分调动经销商积极性。传统的返点、折让、账期等方式，一方面会减少厂商利润或增加厂商风险，另一方面也易导致经销商为完成指标而大量积货，造成不利影响，而通过间接激励方式满足厂商利润之外的其他需求，往往会起到更好的效果。首先，厂商可以定期召开经销商大会，经常走访经销商，通过沟通，了解经销商需求并帮助解决，比如规定销售代表 SR 必须每周至少四次到经销商处与经销商销售代表 dsr 开碰头会，指导和督导 dsr 的客户拜访工作，解决客户问题等。其次，厂商应该定期对经销商进行有针对性的培训，并建立一套完整的训体系。再次，对于经销商的个性化需求，厂商也应该尽可能地关注，比如经销商子女课后辅导等生活方面的问题，如果厂商能给予一定的关心，可以有效提高经销商的忠诚度。最后，在考核评估方面，厂商除了制定既具有挑战性又合乎实际的指标外，还必须定期考核，比如规定经销商合同半年一签等，一方面形成竞争氛围，另一方面可以及时取消不达标经销商的资格，提高经销商的整体水平。

第三，通过有效的沟通和协调管理，减少冲突。首先，经销商之间存在的窜货等水平冲突，要求厂商制定统一的价格和促销活动，平衡各地区差异；其次，对于厂商与经销商之间存在的回款等方面的垂直冲突，厂商可以针对回款时间给予不同的扣点，激励经销商及早回款；最后，厂商还可以通过控制经销商数量的方式，有效避免经销商之间的冲突。比如，某著名卫生用品生产商规定，同一城市一般采用独家经销，如果业务发展迅速，需要覆盖新的渠道，厂商需给原经销商 3 个月时间发展，达不到预期目标，才可以考虑增加经销商来覆盖新的渠道，这样做有效避免了经销商间的蚕食。与之相反，比较典型的例子是联合利华，它曾经引进印度的管理经验，在中国大力发展经销商，以增加市场覆盖率，最多时曾在一个城市建立 7 家经销商，最终导致经销商间冲突不断，管理混乱。

第四，管理好经销商的下线客户，有助于经销商管理。关注经销商的下线客户，可以帮助厂商从微观上找到销量增减的原因和产品与市场的结合度，从而有针对性地为经销商提供营销建议。宝洁、联合利华、尤妮佳等知名企业都已经建立了管理分销渠道的信息系统，实现了对分销体系中商品、信息和资金流动的高效集成管理。通过建立企业与经销商的关联作业系统，可以在统一的信息平台上实现企业与经销商间的资源共享和协同作业，了解经销商下线客户信息，从而有效提高经销商的管理水平。相信没有哪个经销商敢轻易与对自己下线客户了如指掌的厂商叫板。

总之，经销商作为企业与市场连接的中介，在价值实现过程中不可或缺，厂商除了加强自身管理......>>

销售渠道冲突的原因有哪些

销售渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。渠道冲突根本原因和直接原因1．渠道冲突的根本原因(1)产生渠道冲突的原因很多，购销业务中本来就存在矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多保持一些库存。(2)渠道成员的任务和权利不明确。例如，有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时它的授权经销商也努力向大客户推销。地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱会导致诸多冲突。冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。例如，生产企业预测近期经济前景良好，要求经销商的存货水平高一些，而经销商却可能认为经济前景不容乐观，不愿保留较多的存货。(3)中间商对生产企业的依赖过高。例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。2．渠道冲突的直接原因(1)价格原因。各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。(2)存货水平。制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提 *** 品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。(3)大客户原因制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大用户，是厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户(通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求)。由于工业品市场需求的80／20规则非，常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。(4)争占对方资金。制造商希望分销商先付款、再发货(如宝钢)，而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。(5)技术咨询与服务问题。分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至--些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。(6)分销商经营竞争对手产品。制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另-方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。3．......>>

如何处理分销渠道冲突

1.关键是你的价格体系。如果你的渠道层太多，那么终端价格和实体店价格相差太大，经销商就会想着在网上多卖点多赚点。所以你自己要设定好价格体系，并且坚决执行。其次你还要考虑你做活动引起的价格差，是否线上线下一起做活动？

第三是给每个箱子打上追踪码，知道这个货发给谁的，谁在网上卖。制定惩罚条款。第四，你可以跟淘宝签约的，不许出现你的产品品牌或者条形码什么的，这样直接终结网购渠道。最后，你要把控好你的员工，别仓管店长啊业务员什么的自己网上去卖

什么是渠道冲突？电商渠道冲突如何解决

摘自：YiShop电商系统

随着电子商务的快速发展,服装企业为了抢占市场份额,在保留传统渠道的同时进入电子商务领域,不可避免产生渠道冲突,如何处理渠道冲突成为企业发展的重要问题。

目前主流的几种做法有：网络专供款策略、2/8产品策略（又叫举杠铃产品策略）、新品策略、子品牌策略、清库存及尾货策略、线下同步线上分销策略、线上线下同价策略、多点多仓联合配送策略、渠道整合策略、O2O线上线下融合策略，当然，各个企业的行业、品类、产品属性及实际情况不一样，不要盲目追求模式和冒进，需要根据实际条件灵活选择和应用各种策略。

1、产品策略

A、网络专供款策略

开发网络专 *** 品，采取产品差异化战略，推出线上专 *** 品特别符合目前传统大宗产品及定制产品企业，有利于O2O线上线下的战略的推进实现。通过网络专供性价比的爆款打造，形成单品的多批次下单，同样能给经销商以盈利的信心。

B、2/8产品策略，又叫举杠铃产品策略

将线下80%原则卖不动的产品在线上以更高得多的价格进行展示，起到为线下促销打折衬托铺垫的作用。

C、新品上市造势、宣传策略

对于公司即将上市的新品做前期的网络调研、平台展示，不直接销售，重点是为线下的销售做好前期的宣传造势，甚至是线上CTOB预定、预售，线下取货配送服务。

2、网络子品牌发展策略

这个是很多品牌企业较多采用的做法，如金牌厨柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼与与狼共舞，如服装品牌商美特斯邦威在天猫商城推出的专供品牌AMPM，家纺行业的罗莱家纺专门推出的网络品牌LOVO，类似的还有百丽等知名品牌商。

3、清库存、尾货策略

目前，服装尾货的竞争及尾货特卖模式的不断上马，也是传统企业供应链资源的整合竞争，谁能率先取得资源优势，并在平台打造类似唯品会的特卖模式，同时如果还能加以创新，打造成平台的黄金频道，也能占据先机。

4、线下同步线上分销策略

将线下经销商融入到线上，成为线上分销，做到线上线下资源的融合。

5、线上线下同价策略

这个对品类有一定的限制，对企业要求比较高，一些快消品已经能够局部范围做到，苏宁也在尝试线上线下同价。之前，与福建茶花家居电商事业部总经理陈飞有过交流，据陈总透露，他们已经实现了线上线下正常品的同价，部分产品差异化，已经将经销商的仓储配送纳入电商销售服务体系，实现多点多仓联合配送，实现利益共享。茶花家居电商2012年成立没几个月，首次上线天猫双十一即取得品类前10，塑料制品第一的优秀战绩。未来，价格一定是趋向透明，线上线下同价将成为可能，因为，未来所有的公司都是互联网公司，不再刻意区分线上线下，O2O真正做到融合，电商实体化，实体在线化，线上线下各有分工，分工更加细分。

6、多点多仓联合配送策略。

这种模式目前是能够比较好的解决渠道冲突和各经销商串货、乱价问题。经销商具有多重身份和作用。

第一重，是作为品牌商的经销商，可以帮助总部电商平台卖货，也可以自己进货线上渠道销售，销售后可以总部发货，也可以经销商就近发货；

第二重，经销商之间传统渠道是不能串货的，在多点多仓联合配送模式下，经销商之间可以互相进货，A经销商在线上卖了B地经销商的客户，则由A经销商与B经销商进货，由B经销商发货，如B经销商无货，则由省总经销调配或由总部发货，大家相互支撑，把仓储配送织成一张蜘蛛网。但这种策略要求参与的各经销商都有货，卖同一件商品或销售同样的价格。

7、渠道整合策略

渠道整合策略能够较好的解决网络渠道与传统渠道之间不好合作的矛盾。简单的说，渠道整合就是消费者从网上订货，而供......>>

简述解决渠道冲突的主要方法

渠道冲突归根结底就是利益的冲突，因为渠道之间都有任务压力，为了完成公司任务拿到奖励，就会有渠道冒着危险出货。解决的法：沟通是无效的。1：给公司产品打上暗码2：试行区域主管为第一责任人3：渠道商缴纳保证金4：签订渠道合同，违反规定给与（警告、罚款、取缔）以上方法比较有效，但是你想彻底消除冲突几乎是没有法的。渠道冲突是一把双刃剑嘛

如何控制和管理渠道冲突

渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的，在同一品牌的分销商之间会发生价格冲突和窜货。渠道管理的关键就是要确定冲突的根源及其潜在隐患，从而建立和完善高效的渠道管理体系。 随着企业间竞争的不断加剧，企业间的渠道竞争也在不断升温。所谓“得渠道者得天下”，那么企业应该怎样做好营销渠道的管理与控制，从而在企业竞争中脱颖而出呢？ 企业要做好渠道管理，就要做好对经销商的管理。企业要保证及时供货，并且帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。企业在保证供应的基础上，还要对经销商提 *** 品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题。切实保障经销商的利益不受无谓的损害。加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 企业要做好对经销商的管理，需要有一个合理的管理设计。据专家介绍，设计一个成功的渠道系统，要求在分析消费者需求的基础上，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。 首先，市场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。 其次，确定渠道目标和限制条件，不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。 最后，确定渠道模式。 渠道模式分为直接销售渠道、间接分销渠道、长渠道和短渠道、单渠道和多渠道、宽渠道与窄渠道，下面分别做一下介绍。 直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户。没有中间商介入。直接分销渠道的形式是：生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。 间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是：生产者——批发商——零售商——个人消费者。 分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：（1）零级渠道。（2）一级渠道。（3）二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。（4）三级渠道：制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。 单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。 宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中问商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道。上一页1

渠道冲突的解决方法有哪些

解决渠道冲突的办法多种多样，包括发展超级目标（superordinary objective）、沟通（munication）、协商谈判（negotiation）、诉讼（litigation）以及退出（exit）等。不过，大多数渠道冲突的解决办法或多或少地依赖于权力或领导权。

传统品牌如何解决线上线下渠道冲突？

电子商务的这种狂速发展，让所有人都无法置之不理。如果说，21世纪的第一个十年，企业界的一致行动是“到农村去”，那么第二个十年则已经变成了“到网上去”。 然而，试过之后，大多数品牌企业都面临两难尴尬：网店与实体店冲突不断，难以协同，大有你死我活之势。常见问题有四个： 第一，网络购物的消费者形成了超低价消费的习惯，网络价格通常只有实体店的1/2或1/3，否则无法出货，而如果在网上大幅度降价，又倒逼实体店无法出货，或者消费者在实体店购买之后要求退货，致使实体店经营困难； 第二，如果网店与实体店进行产品区隔，在网店投入低档产品，通常消费者不买账； 第三，网店的流量成本已经不低于甚至高于实体店的租金成本，使企业的经营压力骤增，美邦董事长周成建在关闭电子商务时就曾坦言，“1年6000万元的投入，使线上成本甚至远高于饱受地价负担的实体店成本”； 第四，由于不受店面面积限制，网店需要的品种数量远远高于实体店，使得企业的产品集中度不高，稍有管理不慎，库存压力就大增。凡此种种，让众多品牌企业苦不堪言，以致坦言“不做等死，做是找死”，很是纠结。甚至，很多企业干脆退出。 退出肯定是在回避问题，是等死，不可取。电子商务不仅是一种新的业态，更是现代人的生活方式。现代人的生活空间，一个是实体生活，一个是网络生活，二者相互融合。企业必须尊重消费者的生活习惯，如果远离了电子商务，差不多等同于远离了消费者。 最近的统计数据看，城市居民中，20-29岁的消费者，有网购习惯的占6成，30-39岁的近5成，40-49岁的占3成；农村居民中，29岁以下的有网购习惯的消费者数量逐渐接近城市居民。假以时日，这些年轻人逐渐成长，电子商务自然形成他们的购买习惯，而随着网络技术和物流体系的发展，电子商务的发展必然遍及城市及农村市场。 实际上，在三四级市场，已经有人在运作，把社区的夫妻店变成电子商务网站的网上购买操作终端和配送终端，发展非常迅速。 既然电子商务是未来，企业必须想办法解决网店与实体店的冲突，使二者相辅相成，相得益彰。其实，这个问题的解决并不难，关键是企业必须有清晰的、统一的营销策略，而不是把网店与实体店分开来对待。 首先，我们看到这种冲突主要在品牌企业中产生。国内电子商务的发展经历了3个阶段：第一个阶段是平台型电子商务，即淘宝模式。淘宝建立了一个网上商城，大都是非品牌企业运行，实体店本就不多甚或没有，根本不存在冲突。第二个阶段是渠道型电子商务，即京东模式。这些公司类似实体店中的连锁店，是个分销公司，向上游采购。 对于品牌供应商而言，这些网上分销公司或者卖断某个型号的产品，或者接受品牌供应商的价格制度，而采用网站赠送其他产品的模式经营。包括京东销售苹果公司的产品、红孩子分销宝洁的产品，大都是此类模式，也很少存在冲突。 前两个阶段中，在金融危机前后，大量出口受阻的企业成为电子商务主体，他们本来就在国内市场没有实体分销渠道，也就不存在多大冲突。而且，这些企业因为在国内没有品牌、没有渠道、没有销售队伍，直接借助电子商务平台分销，愿意采用低价模式，相对而言，强化了消费者在网购中的低价购买模式。 第三个阶段就是目前发展起来的模式，大多数品牌企业开始进入电子商务，无论是在淘宝或天猫等平台上开台，还是自行建立电子商务网站。这些品牌企业的实体店分销规模都非常大，稳定的价格策略是其维持品牌形象和分销商利益的根本。网店的低价购买模式对他们的实体分销模式有非常大的冲击。 其次，这种冲突主要是品牌企业的营销策略不统一所致。既然是品牌企业，就必须把营销策略统一到“维持品牌定位和品牌形象”上。而稳定的......>>

如何解决线上渠道与线下渠道的冲突

企业的营销需要分清主次，根据自身的产品，然后判断产品适合做线上还是线下渠道，比如是传统的企业的大型产品，显然线下的渠道更为适合，只要在保证企业生存利润后，再考虑线上的网络布局。

传统企业产品销售大多采用代理制和经销制，如果厂家直接走网络渠道，就会触碰了代理商的利益，这样最好网络渠道的产品销售地区不存在代理商，同时网销的产品型号在线下代理商处没有，避免冲突。

如果线上销售的产品跟实体店的一样，会导致混乱，这样就可以采取上下有别的方法，线上销售线下已经下架的库存、过时等产品，同时设计生产专供网络销售用的型号产品，避免上下相争。

一些探索市场的产品，也可以前期先做网销，市场反响好，就坚持线上销售，市场反响不好，就转到线下。

也可以采取线上线下合作的形式，比如消费者线上下单，线下就近到实体店或是代理经销商处提货，或是就近的实体店或经销商发货等等。

关于“有哪些好的建议来解决渠道冲突？”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！